Own Your Engineering Career (No One Else Will)

工程师的职业生涯发展需要高度的适应性和韧性，因为技术、公司和同事都在不断超越现有的技能水平。硬性技术能力是进入行业门槛的关键，然而，真正决定个人能否在职场中蓬勃发展的，是其与他人协作的方式和所产生的影响力。个人必须认识到，职业成长的所有权在于自身，不应将这一责任推卸给组织或他人。

技术深度或量化指标（如代码行数或错误率削减）帮助工程师获得面试机会，但这仅是基础。软技能，即完成工作的“方式”，决定了最终能创造的价值。许多关于晋升的描述倾向于强调外部可见性、内部宣传和人脉网络，这些行为可能在某些文化中被视为具有潜在的负面影响，但它们本质上就是软技能的应用。

硬技能让你进入房间，但真正让你蓬勃发展的是你如何与他人协作。

技术能力是基础，但软技能（如沟通、协商、影响力）是实现业务价值的催化剂。例如，解决问题这一核心能力，既需要使用特定数据库提取数据的硬技能，也需要理解数据、形成洞察并影响他人的软技能。

所有工作都应服务于公司的最终目标，即产品销售或服务成功。工程师必须探究自身工作如何直接贡献于成本削减、收入增长或开辟新的增长渠道。在大型组织中，工程师可能只负责一个非常小的“拼图块”，导致难以清晰感知其对整体业务的贡献，这与初创企业中工程团队可能对整个业务线负全责的情况形成鲜明对比。

在规模较小的组织中，由于同事来自销售、市场或客户成功等不同部门，工作成果的即时影响更容易被直接看到。然而，在大型企业中，这种即时反馈机制往往缺失。早期职业生涯中，许多人只是被告知需要添加指标（如“成本节约20%”），但由于不理解背后的业务逻辑，这种量化会带来冒充者的感觉，因为他们只了解技术层面而非业务成果。

沟通风格、协作能力、谈判技巧和影响力等软技能并非与生俱来，而是可以通过练习和培训不断发展的。技术专业人员需要掌握叙事艺术，将技术工作与业务影响清晰地联系起来，以便在绩效评估或求职时有效沟通“如何做”的部分，这往往是履历中缺失的关键要素。

一个专注于纯粹执行速度的工程师虽然能快速交付成果，但如果缺乏沟通能力，可能在团队协作中受阻。相反，一个沟通能力强但技术深度不足的人，可能因过度宣传而获得机会，但最终难以兑现承诺。真理存在于两者之间：拥有扎实硬技能，同时积极发展和运用软技能，才能实现全面成长。

讲述成果的“如何”部分通常是缺失的。

快速交付和低风险的执行能力是工程师获得认可的硬性指标，这能帮助专业人士“进入房间”。然而，一旦进入，决定其能否持续繁荣的因素在于如何与团队成员协作，如何通过迭代和改进来量化指标的提升。如果一个技术能力极强的人难以合作，虽然其效能会被认可，但其他团队可能因不愿与之共事而疏远。

在缺乏技术深度的同时又擅长沟通的人，可能会因为其叙事能力而获得机会，但这种机会往往是虚假的。对于那些仅按部就班交付任务的工程师，如果他们不主动寻求成长，其职业生涯可能会停滞不前。因此，职业发展的真相往往位于技术执行力和人际交往能力的中间地带。

许多传统组织在高级工程师（Senior Engineer）之后，只提供晋升为人员管理者（People Manager）或工程经理（Engineering Manager）的选项。对于那些不具备管理技能或意愿的资深技术人员来说，这并非理想的职业路径。组织应当认识到必须提供多种选择，包括IC（个人贡献者）轨道，允许他们在该轨道上通过不同方式变得更资深。

如果组织中拥有深厚技术背景的个人贡献者无法在组织阶梯上向上攀升，那么组织文化可能会被平庸所侵蚀，价值的传递也会随之下降。组织需要提前规划，避免角色停滞不前，否则即使当前市场竞争激烈，优秀的工程师也会因为看不到成长空间而最终流失，而非被市场抢走。

当今世界变化极快，尤其受到人工智能（AI）等技术的影响，工程师必须保持高度的适应性和韧性。技术、公司和同事都可能超越现有的技能范围。如果无法跟上，工程师将面临两种结果：公司不再需要此人，或者个人因脱节、厌倦而失去参与感。

适应性和韧性并非模糊的概念，它们可以通过积极主动的行为来体现。这意味着在问题真正暴露之前就识别出潜在的挑战，并主动提出解决方案或测试方案。这种主动性展示了工程师愿意投入时间学习和成长的意愿，无论实验结果是成功还是失败。

在许多组织中，高级工程师被期望能够对抽象的问题提供端到端的解决方案，这被称为直接负责个人（DRI）。为了有效管理协作和决策，RACI方法被用作一种框架。该框架有助于理清在项目执行过程中，谁是最终的决策者，谁需要被告知，以及谁需要提供意见。

尽管协作至关重要，但如果没有一个人承担最终责任并给出“绿灯”或“不可行”的明确指示，团队最终只会形成一群贡献者，而没有人真正领导或拍板。许多人在职业生涯早期倾向于将决策责任推给他人，直到自己因缺乏背景信息而“碰壁”后，才会开始质疑决策链条的清晰度。

如果工程师发现自己正在做的工作缺乏影响力，或者管理层无法提供清晰的下一级别路径，就需要采取主动措施。许多工程师在早期职业生涯中，会盲目相信上级会处理好决策权问题，但当他们发现自己构建的系统缺乏业务上下文时，对管理层的信任便会受损。这种对业务指标的关注甚至可能促使一些工程师转向产品管理等相关领域。

一旦确定了职业目标（例如，成为产品经理或工程经理），工程师必须将其与经理沟通，并询问在当前组织中实现该目标需要满足哪些具体条件。经理或其上级理应提供明确的答案，说明在机会出现时，如何准备才能成为最佳候选人。如果组织结构僵化，不重视IC的晋升，员工应意识到这可能不是长期发展的理想场所。

你不应该重视头衔，因为头衔只是头衔，并且在不同公司中可能意味着不同的东西。

头衔本身价值有限，因为它在不同公司间的含义差异巨大，且可能因组织结构固化而长期停滞。真正应该重视的是工作范围（Scope of Work）和项目的影响力。这并非指增加工作量，而是指承担更具影响力的项目，这些项目能够真正推动业务向前发展，而非仅仅是日常的“业务照常”（Business As Usual, BAU）。

许多人可能非常忙碌，但他们所做的工作对业务的影响力可能不足。如果员工意识到这一点，他们可能会发现有影响力的工作机会是有限的，并且担心介入会干扰他人的工作。然而，组织层面应鼓励所有员工都追求影响力，平衡日常维护性工作与旨在探索未来的“箱外”（Out-of-the-box）实验和研发工作。

如果员工对公司充满热情，并认同其使命愿景，那么就不应被动等待有影响力的工作出现。员工应该带着清晰的计划，甚至是已经测试过的试点方案，主动向领导层推销自己的想法。这种主动性表明了员工对公司成果的真正投入和对成长的渴望。

组织应该为员工的成长提供框架和流程，但最终的成长路径由员工自己掌控。当员工带着经过实验验证的、明确的改进方案与领导层进行“谈判”时，领导层通常会支持，因为这表明了员工的主动性、热情以及对业务指标的关注。

虽然外部因素（如地缘政治冲击或疫情）可能影响工作安全，但在一个相对稳定的组织环境中，个人仍应力求掌控自己的职业发展。要实现这一点，需要大量的自我反思，弄清楚什么能真正激励自己，是金钱、成就感、影响力还是稳定性。同时，必须保持对市场的关注，了解行业前沿动态，特别是人工智能技术带来的新职业可能性。

自我反思可以通过导师指导、冥想或简单地记录理想的工作日来启动。了解自己的驱动力后，应主动与公司内部或外部的人员交流，获取信息。许多人对市场变化不敏感，例如不知道一家已运营多年的公司。拥有雄心壮志的人应该保持开放心态，利用现有工具（包括AI）来研究不同类型的公司和角色，因为许多现有职业在十几年前甚至不存在。

将职业抱负可视化非常有帮助。通过创建愿景板，描绘出自己希望达到的目标（即使是购买一座岛屿这种非实际的象征性目标），可以确认自己是否具有雄心壮志。一旦有了愿景，就可以将其与组织内部为不同级别设定的能力矩阵或标准联系起来，从而明确当前技能与下一级别所需的技能之间的差距。

在发展技能时，人们通常倾向于加深自己已经擅长的领域，并可能通过授权或调整来弥补不擅长的领域。然而，在许多领域，尤其是在软件工程技术方面，必须维持一个最低能力基线。随着影响力的扩大，与不同背景和政治立场的人互动增多，这种基础能力变得愈发重要。

主动寻求反馈本身就是一项需要学习的技能，尤其是在过去习惯于“命令与控制”文化的社会中。许多人害怕询问反馈，主要是因为恐惧确认自己已经知道但尚未改进的弱点。这种恐惧阻碍了职业发展，因为反馈是了解如何做得更好的关键信息来源。

有效的反馈提问必须具体，聚焦于观察到的行为及其影响，而非开放式的建议。例如，询问“我做了什么？它如何影响了你？”比问“我应该怎么做？”更有价值。这种观察性的反馈能提供实际的学习点，帮助个人了解自己的行为在他人眼中造成了何种影响，从而有效地促进技能提升。

我不得不学习如何请求反馈，你也必须学习如何接收反馈。