Руслан Остропольский. Тимлид как система: как перестать всё тащить на себе

Доклад посвящен теме системного подхода в работе тимлида, направленного на выход из роли постоянного исполнителя и передачу ответственности. Путь в IT для докладчика был широким, охватывая тестирование, проектные и продуктовые офисы, а также процессную эффективность. Значительный опыт накоплен благодаря ежегодному чтению большого количества книг, порядка 50-60 за последние десять лет, что позволяет давать рекомендации практически по любой теме. В начале карьеры тимлида, как и у многих начинающих специалистов, присутствовал заряд энтузиазма с желанием решать все проблемы немедленно, однако отсутствие структурированных курсов и конференций вынуждало осваивать роль через личные ошибки и пробы.

Существует концепция роадмапа для тимлида, которая описывает ожидаемое развитие роли. Согласно этому ориентиру, специалист должен прокачивать личную эффективность, учиться работать с людьми, сохранять навыки написания кода, разбираться в мотивации и психологии. Однако попытка освоить все эти ветви развития одновременно в начале пути практически невозможна из-за нехватки времени. Важно понимать, что даже при успешном онбординге и освоении базовых задач, реальность работы тимлида далека от идеальной, требуя постоянной адаптации к новым условиям.

В реальности тимлид сталкивается с большим объемом задач, которые сложно классифицировать, и они меняются ежедневно. Любая проблема в команде разработчиков или у других сотрудников автоматически становится проблемой руководителя, за которую с него будет спрос. Дополнительным фактором нагрузки являются «прилетающие» темы от вышестоящего руководства, которые часто преподносятся как интересные, но требующие немедленного вовлечения. Кроме того, работа с людьми, ротация кадров, найм и увольнения требуют значительных временных вложений, а начинающие тимлиды часто страдают от синдрома «я могу сам», выполняя задачи, которые следовало бы делегировать.

У меня даже есть история. Я как-то в офис приезжал, и каждый раз, когда я там присаживался, он такой: «О, есть тема для тебя».

Приоритеты в работе часто выстраиваются таким образом, что все поступающие задачи кажутся критически важными и требующими немедленного запуска. Это приводит к тому, что руководитель оказывается в ситуации, когда необходимо было начинать думать о системности гораздо раньше. В результате, наступает состояние, когда кажется, что в работе тимлида отсутствует какая-либо системность или структурность, что и является отправной точкой для дальнейшего анализа и внедрения изменений.

Главная задача тимлида, если отбросить очевидные цели вроде «выжить» или «чтобы всё работало», заключается в том, чтобы выйти из текущей роли без потери производительности всей команды или проектов. Это означает способность расти дальше, не допуская деградации того, что уже налажено. Выход из роли не должен быть резким, как переход в философию с последующим возвращением в разработку из-за нехватки средств. Для обеспечения такого плавного перехода необходимо разобраться в понятиях системы и структуры, чтобы начать их целенаправленно выстраивать.

Система определяется как некий объект, содержащий множество взаимодействующих элементов и подсистем. Структура, в свою очередь, призвана сделать хаотичное движение этих объектов внутри системы упорядоченным и связанным между собой. Для практического применения этих концепций предлагается выполнить упражнение, которое поможет визуализировать текущие области ответственности. Для этого необходимо взять блокнот и нарисовать четыре квадрата, хотя их количество не ограничено, так как они представляют области, которыми специалист занимается непосредственно в данный момент.

Чтобы ненасильственно сделать эти квадраты стабильными и подняться над ролью, необходимо интегрировать их в общую стратегию развития. Стратегия должна фокусироваться именно на тех областях, которые развиты слабо или находятся в плохом состоянии. Важно, чтобы каждая область имела четкие критерии оценки, выходящие за рамки экспертной оценки «на глаз» (например, определенный чек-лист). Эти критерии затем закладываются в квартальные цели, которые должны вести к реализации общей стратегии, избегая расхождений между целями и стратегическим видением.

Делегирование является критически важным элементом выхода из операционки. Существует система уровней делегирования, начиная с самого простого — передачи задач. На первом уровне отдается конкретная задача, например, построение дашборда, с предоставлением всех необходимых метрик и прототипов. Следующий уровень — делегирование на уровне целей, когда ставится задача построить дашборд, но сотрудник сам ищет способы ее реализации, используя свои знания. Топовый уровень — делегирование целого направления или квадратика, когда человек сам управляет этой областью, даже не требуя постановки целей.

При делегировании важно сначала устранять лишнее, а не просто перекладывать бесполезную работу. После устранения ненужных активностей необходимо назначить ответственного за каждую тему, избегая ситуации, когда вся ответственность концентрируется на одном сотруднике. Также не следует делегировать то, что можно автоматизировать, но здесь есть важное уточнение: автоматизировать можно только стабильное. Если процесс нестабилен, как, например, доставка фич, где показатели сильно колеблются от спринта к спринту, автоматизация будет неэффективной до момента стабилизации причин этой нестабильности.

Например, Джобс смог передумать и захотеть другой экран за неделю до релиза. А вывести плюс там 10.000 работников на том заводе было возможно.

После автоматизации через людей (когда проще нанять персонал, как это делают заводы в Китае, для гибкого масштабирования), снимается рутина, чтобы избежать текучки кадров. Только после этого можно включать инструменты и технологии. Что касается прилетающих тем, лучший лайфхак — просто говорить «нет» предложениям, которые не вписываются в текущую стратегию. Если тема уже взята и приносит боль, ее необходимо отдать. При этом важно не просто отказаться от семи проектов, а выбрать, например, четыре, которые отдаются, и обозначить, чем именно займется руководитель взамен, предлагая новый план.

Ключевым элементом системного роста является предоставление сотрудникам свободы принятия решений. Существуют разные уровни свободы: корпоративные правила (например, использование Jira) являются обязательными, но правила команды (например, работа по скраму или канбану, время начала дейли-митинга) могут быть гибкими. Для структурирования ответственности полезна RACI-матрица, которая определяет, кто несет ответственность (A), кто выполняет руками (R), с кем нужно консультироваться (C) и кого информировать (I). Это помогает выявить дублирующий функционал и ненужные роли. Также важно выключаться из лишних согласований, доверяя командам принимать решения на определенном уровне.

Необходимо определить сумму, в пределах которой руководитель может принимать неверные решения без необходимости постоянного согласования с вышестоящим звеном. Это помогает избежать микроменеджмента и ускоряет процесс принятия решений, например, по небольшим вопросам бюджета. Если руководитель не имеет права ошибаться на определенную сумму, он вынужден тратить время на постоянные согласования, что противоречит цели выхода из операционки.

Культура коммуникации требует пересмотра встреч: их состава и частоты. Например, ежедневные митинги лидов часто являются исторически сложившейся, но ненужной практикой, которую можно сократить до еженедельных или двухнедельных встреч без негативных последствий. Обязательно ведение минуток после встреч, даже кратких, для фиксации договоренностей. Важнейшим аспектом является воспитание преемников: необходимо составить список людей, на кого можно переложить ответственность за конкретные темы, и явно проговорить с ними планы на полгода, чтобы избежать отказа из-за отсутствия интереса или страха.

В операционной деятельности важно не «бетонировать» процессы. Любой процесс должен рассматриваться как экспериментально запущенная вещь, которую можно и нужно переделывать, если она не нравится или работает плохо. Это поощряет команду приносить предложения по улучшению схем. Регулярно следует пересматривать активности, которые выполняются по инерции, возможно, раз в квартал или год, чтобы убрать лишнее. Также критически важен регулярный пересмотр календаря, поскольку циклические встречи, заведенные давно, могут продолжать существовать, хотя тема, ради которой они создавались, уже исчерпала себя.

Даже после построения системной работы остается ловушка: куча повторяющихся задач и встреч. Чтобы избежать полного погружения в операционку, необходимо закладывать в расписание время, которое формально ничем не занято — от 10% до 20% рабочего времени. Это время должно быть заблокировано для стратегии, рефлексии и аналитики. Именно в эти часы мозг освобождается от текучки и может смотреть на картину сверху, генерируя идеи для дальнейшего развития системы и устранения узких мест.

Основной вывод заключается в том, что выстраивать процессы необходимо не только для команды, но и для самого себя. Системность является ключом к личной свободе и дальнейшему профессиональному росту. Если все квадраты ответственности отданы, возникает вопрос, чем заниматься дальше. Это повод для дополнительного упражнения: прорисовать новые области, в которых хотелось бы развиваться, например, в стратегии, определив, какие текущие области будут отданы для освобождения времени под новую деятельность. Не следует застревать в исторически сложившейся системе; все можно переделать, главное — правильно это преподнести руководству, предлагая замену уходящим обязанностям.

В ходе сессии вопросов и ответов обсуждались вопросы открытости анализа зон ответственности (рекомендуется открытость, если нет планов ухода из компании), сложности делегирования перегруженным сотрудникам (требуется обмен задачами, а не просто добавление нагрузки), а также то, что следует делегировать в последнюю очередь (люди и общее составление процессов). Также был затронут страх преемников перед принятием роли и ситуация, когда идеально работающая система может привести к тому, что руководитель станет не нужен. В последнем случае, если система самодостаточна, это является признаком роста самого руководителя, который должен искать новые вызовы.