Как не просто работу работать, а в удовольствие: 6 практик, которые поднимают настроение команде

Начало обсуждения акцентирует внимание на серьезной проблеме выгорания, которая затрагивает до пятидесяти процентов специалистов в сфере IT. Для продуктовых команд это критично, поскольку существует потребность в высокозаряженных сотрудниках для быстрой доставки ценности пользователям и проверки большого количества гипотез. Спикер, работающий в «Ламода Тех» более десяти лет, делится накопленным опытом внедрения простых, но действенных практик, направленных на вовлечение и повышение настроения команды, которые были отобраны из множества опробованных техник.

В итоге сегодня хочется поделиться с вами сливками того, что за это время у меня получилось.

Для оценки текущего уровня вовлеченности был проведен быстрый опрос аудитории, касающийся утреннего заряда, ощущения поддержки в команде и готовности менять что-либо на уровне компании. Высокий процент поднятых рук показал наличие мотивированных специалистов, однако признается, что из этого состояния легко выпасть, и не все члены команды находятся на одном уровне мотивации. Поэтому далее будут представлены шесть практик, призванных увеличить количество таких заряженных и вовлеченных сотрудников.

Первая практика касается первых пяти минут любой встречи. В условиях удаленной работы часто наблюдается ситуация, когда участники подключаются в виде «черных квадратиков» и молчат, что создает неловкую паузу, пока одни переключаются с предыдущей задачи, а другие ждут начала. Для решения этой проблемы предлагается вводить интерактив, игры или загадки, которые требуют немедленного включения.

Такой подход мотивирует сотрудников подключаться заранее, чтобы успеть отгадать или выиграть в мини-соревновании, что обеспечивает позитивное начало и более высокую заряженность команды на протяжении всей встречи. Это проверенный метод, позволяющий сразу вовлечь аудиторию.

Вторая практика направлена на удержание внимания во время долгих докладов, особенно в удаленном формате, где легко отвлечься на посторонние моменты. Решение заключается во внедрении вопросов непосредственно внутрь презентации, используя для этого специально выделенные слайды, например, зеленые. Это заставляет аудиторию оставаться сфокусированной, ожидая следующего интерактивного момента.

Вместо сухого перечисления результатов, например, завершенных проектов или данных A/B тестов, предлагается формулировать их в виде вопросов. Это может касаться того, какой проект принес больше дохода или какой тест прошел успешно. Также приводятся примеры из практики: обсуждение того, какие фотографии пользователи загружают в функцию поиска по фото, или интерактив по распознаванию цвета с помощью компьютерного зрения, что позволяет команде сразу увидеть реальную применимость их работы.

Третий совет касается полноценной организации мозговых штурмов (Brainstorm), поскольку у многих людей внутри сидит «внутренний ребенок», который готов делиться идеями, давать советы или жаловаться на существующие проблемы. Если направить это намерение в конструктивное русло, можно получить реальные решения проблем, которые иначе остались бы невысказанными после неформального общения.

Когда ребята участвуют в придумывании идей, они на самом деле потом и быстрее делают, не чувствуют, что там спустили это сверху — это их собственная идея.

Проведение мозговых штурмов по различным вопросам, включая приглашение внешних экспертов, позволяет команде лучше понять проблематику и чувствовать свою причастность к результату. В качестве примера приводится масштабное исследование «Фичевик», которое включало неделю мозговых штурмов, в результате чего бэклог наполнился работой на полгода вперед. Это также высвобождает время продакт-менеджера, поскольку команда, обладая всей предысторией, способна самостоятельно принимать многие решения.

Четкое разделение ролей (продукт, проект, тимлид) часто ограничивает фокус. Однако продакт-менеджеру необходимо задуматься, может ли он отвечать не только за метрики и сам продукт, но и за другие аспекты, которые помогут достичь целей. В начале карьеры было осознано, что счастливыми должны быть не только пользователи и инвесторы, но и люди, разрабатывающие продукт.

Это привело к фокусировке на улучшении контакта с командой, ее мотивации и вовлеченности через различные механики, что является прямым путем к ускорению релиза идей и проверки гипотез.

Отличным инструментом для улучшения контакта с командой является ретроспектива, в которой продакт может быть полноценным участником. Предлагается использовать не только стандартные форматы «что было хорошо/что улучшить», но и придумывать креативные темы, например, выбирать супергероев команды, которые могут быть как матерными, так и неловкими. Совместное выполнение стыдных или неловких заданий сближает коллектив.

В середине ретроспективы можно строить корабли, обсуждая, что мотивирует команду (путеводная звезда) и что ее тормозит (якоря). Такой подход делает ретроспективу интересной, и она становится не просто формализацией экшен-плана, а пространством для озвучивания глубинных проблем, которые сотрудники боятся говорить открыто.

Шестая и самая простая практика — это регулярная благодарность. Не всегда принято хвалить коллег или тимлида, но это золото, которым необходимо пользоваться. Необходимо благодарить тимлида за проведенный брейншторм, разработчика за своевременное выполнение задачи или аналитика за проработку задачи. Это простое действие вызывает улыбку в ответ и заряжает самого дарителя похвалы.

В секции вопросов и ответов обсуждались сложности внедрения подобных практик, особенно в контексте работы с интровертами, а также с теми, кто выражает сопротивление или является «хейтером». Подчеркивается, что для интровертов лучше всего подходят структурированные пространства, где они могут раскрыться, например, ретроспективы, где можно предложить новые, более интересные форматы взаимодействия.

Рекомендуется начинать с ретроспектив, предлагая тимлиду и проджект-менеджеру новый формат с использованием, например, «Ретро-мата». Постепенное внедрение и уход от жестких границ в общении приведут к нарастанию доверия. В условиях удаленной работы, где много «черных квадратиков», необходимо находить время для неформального общения (погода, жизнь), чтобы не надумывать негатив о коллегах.

Определить, что активностей стало слишком много и команда «заигрывается», можно по реакции участников. Если после мероприятия, например, хакатона, видно, что люди устали и больше не могут воспринимать новую информацию, необходимо дать им паузу. Внедрение практик должно быть поступательным: начать с одной, например, с благодарности, и только после ее принятия переходить к следующей.

Сопротивление лучше преодолевать, заручившись поддержкой позитивно настроенных членов команды заранее. Если несколько человек поддержат новую идею (например, загадки в начале встречи), это создаст положительный фидбэк и обеспечит поддержку, когда идея будет представлена всей команде. Видя, что большинству нравится активность, даже хейтеры могут изменить свое поведение.

При обсуждении токсичных разделений между бизнесом и разработкой, необходимо сначала погрузиться в обе группы отдельно, понять их претензии и только потом пытаться выстраивать мостики, используя навыки эмпатии и переговоров. В целом, все активности направлены на ускорение доставки ценности бизнесу, поэтому донесение этой связи через метрики и деньги является ключевым навыком для продакт-менеджера.