La dure réalité du métier d'hôtesse de l'air

La réalité du métier d'hôtesse de l'air contraste fortement avec les anciennes professions de certains employés. Anne Sophie Maille, âgée de 39 ans, a opéré une reconversion majeure il y a trois ans, quittant une carrière de chorégraphe dans des clubs de vacances en Turquie, où elle gérait les spectacles, sons, lumières et costumes. Ce travail impliquait des fins de répétitions tardives, parfois avant l'éveil des premiers clients. Après douze années dans ce milieu, elle est rentrée en France, enchaînant divers petits boulots avant de postuler auprès de multiples compagnies aériennes.

Le chemin vers le poste fut ardu, impliquant de nombreux refus. Cependant, après plus d'un an de tests en ligne et d'entretiens, une offre d'embauche fut finalement reçue par courriel. Au moment de la réception de la bonne nouvelle, Anne Sophie travaillait à la réception d'un hôtel et dut se faire remplacer, submergée par l'émotion. Le sentiment de fierté fut immense la première fois qu'elle a enfilé son uniforme et s'est assise dans l'avion.

La première fois que l'on a mis son uniforme et que l'on s'est assis dans l'avion, on était assez fier.

Depuis deux ans, Anne Sophie travaille pour EasyJet, une compagnie à bas coût qui a révolutionné le transport aérien en vingt ans. Ce modèle transforme ses journées en une véritable course contre la montre. Elle effectue une quinzaine de jours de vol par mois, avec un planning très changeant, incluant des jours d'astreinte. Dès l'appel, l'équipage dispose d'un maximum d'une heure et demie pour rejoindre l'aéroport, parfois même être réveillé à 4h30 du matin pour un vol immédiat.

La rémunération est directement liée au volume de travail : plus l'employée vole, plus elle est payée. Des sommes comprises entre 15 € et 30 € par voyage s'ajoutent au salaire de base, qui se rapproche du SMIC. Anne Sophie gagne en moyenne 1700 € net. Bien que les salaires soient comparables à ceux des compagnies régulières, le rythme imposé est nettement plus intense.

Afin d'augmenter la productivité des salariés, chaque étape de la journée est chronométrée. Par exemple, le briefing ne doit pas excéder cinq minutes, et la direction a omis de prévoir des chaises autour de la table pour éviter toute prolongation inutile de la réunion.

La compagnie britannique sous-traite l'intégralité de ses opérations au sol, bien que les personnels au sol arborent les couleurs de la compagnie. Cette stratégie permet de réduire les coûts et d'offrir plus de flexibilité. Les passagers doivent se conformer à des règles très strictes, notamment concernant le bagage à main autorisé en cabine, sous peine de pénalités financières importantes.

Les consignes données aux sous-traitants sont extrêmement précises sur les dimensions. Un bagage doit rentrer dans un gabarit de 56 cm de long sur 25 cm de large. Une voyageuse a vu son bagage refusé car une roulette dépassait d'un petit centimètre, entraînant un coût de 44 €, soit plus cher que son billet initial pour Bordeaux à 35 €. La compagnie applique une politique de tolérance zéro pour les bagages non conformes.

C'est une surprise. 44 €, pas une très bonne surprise.

Cette rigueur s'étend aux horaires. Les passagers qui arrivent en retard doivent sprinter jusqu'à la porte. Même si l'avion est encore là, la responsable de l'escale décrète la fin de l'embarquement à l'heure prévue, refusant l'accès aux retardataires, même de quelques minutes.

L'avion d'Anne Sophie est parti dans les temps pour Toulouse. Le premier vol du matin est généralement calme, permettant aux hôtesses de prendre leur petit-déjeuner après le service. La compagnie fournit des boissons chaudes et des gâteaux, mais Anne Sophie et ses collègues apportent des suppléments, comme des protéines, pour rester en forme durant cette journée intense.

Les temps d'escale sont réduits au strict minimum, souvent moins de 30 minutes. Grâce à la règle d'un seul bagage à main par personne, le débarquement est beaucoup plus rapide, l'avion se vidant en seulement quatre minutes. Contrairement aux compagnies classiques, le nettoyage entre les vols n'est pas confié à des entreprises externes ; ce sont les hôtesses qui remettent la cabine en état.

Elles disposent de seulement sept minutes pour nettoyer l'intégralité de la cabine. Grâce à ces escales éclair, les avions volent environ 11 heures par jour, contre 8 heures pour une compagnie classique, maximisant ainsi les revenus générés par chaque appareil.

Le modèle low-cost repose entièrement sur cette course contre la montre. À 10h du matin, l'avion d'Anne Sophie est déjà revenu à Lyon pour repartir vers Rome. Ambre, la responsable de l'escale, qui est employée par le sous-traitant, doit rendre des comptes quotidiennement à la compagnie mère basée à Londres. Cet appel quotidien est décrit comme le moment le plus stressant de sa journée.

La pression est forte car si les objectifs de ponctualité ne sont pas atteints, le contrat de sous-traitance risque de ne pas être renouvelé. Les chefs de service européens font le tour téléphonique de leurs 28 bases chaque matin. La compagnie se targue d'un taux de 90 % de vols à l'heure l'an dernier, mais en cas d'imprévu, l'effet domino s'installe.

Steve Maestone, responsable du suivi des 1400 vols quotidiens, doit gérer les imprévus, comme la fermeture d'un aéroport en Albanie. Dans ce cas, bien que les passagers soient nourris et logés, ils ne sont pas dédommagés car le retard est dû à une cause extérieure. L'équipe doit alors trouver rapidement un avion et un équipage de remplacement pour le lendemain, tout en respectant les horaires de travail.

Pour soutenir son développement, la compagnie prévoit d'embaucher 300 pilotes l'année suivante, mais pas aux mêmes conditions que dans les compagnies classiques. Guillaume, copilote de 33 ans, effectue toute sa carrière dans le low-cost. Ce jour-là, il réalise un aller-retour Paris-Berlin, terminant sa journée à midi, ce qui est considéré comme une petite journée de travail.

Contrairement aux pilotes des compagnies régulières, ceux du low-cost ne dorment jamais à l'hôtel, effectuant des rotations paires (deux ou quatre étapes) pour être rentrés chez eux chaque soir. Guillaume vole en moyenne 800 heures par an, soit 25 % de plus qu'un pilote d'Air France. Cependant, la formation initiale, coûtant environ 140000 €, n'est pas prise en charge par l'entreprise.

Un copilote gagne en moyenne 4000 € net par mois, contre 10000 € pour un commandant de bord. L'ascension est plus rapide : Guillaume espère obtenir le grade de commandant d'ici deux ans, alors que l'attente est de dix ans en moyenne chez Air France.

La croissance de la compagnie est fulgurante : un nouvel avion est acheté toutes les trois semaines. L'usine d'assemblage d'Airbus à Hambourg compte cette compagnie low-cost comme son plus gros client européen. David Sturge, responsable des achats, privilégie toujours le même modèle d'avion, le A320, afin de limiter les frais de maintenance et d'assurer une logistique simplifiée.

Avant la livraison, l'ingénieur inspecte minutieusement chaque recoin de l'appareil, recherchant des fuites, des dommages ou des pièces mal fixées, un processus comparable à l'inspection d'une voiture. L'allègement est une priorité : les sièges pèsent 9 kg, soit 3 kg de moins que l'ancienne génération, permettant une économie de carburant de 40000 € par an et appareil.

Pour maximiser la capacité, la compagnie demande à Airbus de modifier la configuration, par exemple en déplaçant les toilettes à l'arrière pour gagner de la place et installer des sièges supplémentaires. L'inspection finale de l'appareil, nommé Papa Delta, dure un peu plus d'une heure.

Le processus de livraison est parfois ralenti par des problèmes techniques, comme un bug informatique sur le système de navigation utilisant d'anciennes disquettes. Le retard accumulé met en péril le décollage, car l'aéroport ferme dans une demi-heure et les documents administratifs (l'équivalent de la carte grise) ne sont pas prêts, provoquant une perte de calme chez le responsable des achats.

Pour qu'un avion soit rentable, il doit voler au moins 10 heures par jour pendant huit ans et maintenir un taux de remplissage supérieur à 80 %. En dessous de ce seuil, l'appareil vole à perte. François Batchetta, directeur général France, constate que son avion est à moitié vide lors de son trajet, ce qui n'est jamais rentable, même si les passagers apprécient l'espace.

L'entreprise a atteint un haut niveau de rentabilité en Europe, non seulement grâce au prix des billets, mais aussi grâce aux ventes annexes. Plus de 10 % des revenus proviennent de ces suppléments, comme les frais de bagages ou les ventes effectuées à bord. Les hôtesses touchent une commission sur chaque vente réalisée.

C'est le suspense de savoir. J'ai essayé de [atteindre l'objectif] ce jour-là.

Lors de son dernier vol, Anne Sophie vise un objectif de vente de 354 €, ce qui lui permettrait d'arrondir ses fins de mois avec un bonus estimé entre 150 € et 300 €. L'équipage réussit à dépasser cet objectif de 30 €. Comme récompense pour cette bonne journée, elles ont le droit de jouer à une roulette installée dans leur bureau pour tenter de gagner un iPad, illustrant les méthodes de motivation appliquées dans cette base.