Faire de la conduite de réunion un levier de transformation

Le début de la session souligne l'importance de la ponctualité, valeur modélisante pour la thématique abordée : la conduite de réunion. Ce sujet, bien que quotidien, est présenté comme un levier fondamental pour la transformation des organisations. L'objectif est d'expliquer comment transformer ces moments d'échange en véritables moteurs de changement systémique. L'interaction initiale avec les participants a permis de recueillir leurs domaines d'activité et leurs problématiques principales, révélant des préoccupations récurrentes comme la perte de temps et les réunions qui s'éternisent.

Une brève enquête auprès de l'audience révèle un volume important de réunions hebdomadaires, souvent plus de dix, avec une tendance significative à la dispersion de l'attention. Les données d'études antérieures confirment cette réalité, indiquant que les cadres consacrent environ 27 jours par an aux réunions. Ce temps investi est souvent peu productif, car 44 % des participants admettent faire autre chose, et le constat le plus alarmant est que trois réunions sur quatre n'aboutissent à aucune décision.

Trois réunions sur 4 qui n'aboutissent à aucune décision.

Face à ce constat d'inefficacité, le défi à relever est triple et nécessite une installation concomitante de plusieurs facteurs. Il ne suffit pas de corriger un seul aspect ; la mobilisation, l'alignement des objectifs et la structuration des échanges doivent être adressés simultanément pour garantir une efficacité collective.

Fort de près de 25 ans d'expérience et d'échecs capitalisés, l'intervenant propose une vision systémique de l'entreprise, essentielle pour résoudre les problématiques de changement. La vocation est de faciliter les transformations en installant l'agilité à travers trois piliers fondamentaux. Ces piliers constituent la base de toute démarche de transformation réussie, qu'elle concerne la stratégie globale ou les interactions quotidiennes.

Pour répondre à ces piliers, trois champs d'intervention sont mobilisés. Le premier concerne les exécutifs, dont l'ancrage et la mobilisation du Comité de Direction (CODIR) sont indispensables, faute de quoi les difficultés persistent, souvent en raison d'un fonctionnement en silo. Le deuxième champ est la conduite du changement, désormais un métier à part entière, nécessaire pour une transformation réussie. Enfin, le troisième levier, lié au second, est la conduite de réunion, essentielle tant pour le quotidien que pour les projets de transformation.

Le challenge principal est triple et exige que les trois composantes s'installent de manière concomitante pour obtenir des réunions efficaces. Si des acteurs n'ont pas besoin d'être présents, ou s'ils sont là uniquement pour être informés, un compte rendu est préférable, car la mobilisation de chaque acteur est requise pour l'efficacité.

L'alignement passe par une définition rigoureuse de l'objectif. Discuter d'un sujet n'est pas un objectif en soi ; un objectif définit le livrable attendu ou le point précis à atteindre à la fin de la session. Cette clarté est le socle permettant d'améliorer ensuite les pratiques, car on ne peut améliorer ce qui ne peut être mesuré, que ce soit par des critères qualitatifs ou quantitatifs.

Le cadre de référence est essentiel car il permet d'établir des règles du jeu et une manière de faire standardisée au sein de l'organisation. Cela signifie parler le même langage et adopter des comportements homogènes, facilitant ainsi la diffusion des pratiques. Un autre bénéfice majeur est l'utilisation optimale des potentialités des participants, évitant que seuls les extravertis ne dominent les échanges, au détriment des profils plus introvertis.

Il existe de nombreux ouvrages décrivant le comment animer ou rédiger un compte rendu, mais l'important pour une organisation est de définir sa propre charte managériale ou son propre cadre de référence. Ce cadre définit ce qu'est un bon manager ou une bonne réunion dans ce contexte spécifique, permettant une adaptation locale plutôt que l'application aveugle d'une méthode universelle.

La recommandation est de construire ce cadre de référence de manière collaborative, selon une culture de type bottom-up, afin de maximiser la pertinence du contenu et l'engagement des équipes. Les équipes savent mieux que quiconque ce qu'il faut faire, et les responsabiliser en les faisant contribuer est engageant.

Un homme une voix ou une femme une voix une personne une voix.

Lorsque les objectifs descendent du CODIR sans consultation, la motivation est faible. Inversement, lorsqu'un groupe de travail définit le cadre de référence et les comportements souhaités à atteindre, une dynamique considérable s'installe. Les équipes trouvent elles-mêmes les solutions pour améliorer la coopération, nécessitant uniquement d'être responsabilisées et alignées sur une intention positive commune.

Changer les habitudes dans des réunions existantes depuis longtemps est un chemin ardu. La conduite de réunion devient un levier de transformation lorsqu'elle est utilisée en conjonction avec des projets de changement, idéalement un projet stratégique majeur. L'objectif n'est alors plus la réunion elle-même, mais la réussite du projet, ce qui change radicalement la perception et l'engagement des participants.

L'enjeu fondamental réside dans la conduite du changement. Si une recette miracle existait pour des réunions efficientes, elle serait déjà installée. L'approche doit donc être ancrée dans le changement culturel. Les techniques de réunion ne sont qu'un moyen de mettre en œuvre cette transformation, et non la finalité stratégique.

L'installation d'un tel changement doit impérativement commencer par un lien explicite avec la stratégie d'entreprise. Les collaborateurs ont besoin de comprendre le cap général et comment leur contribution aux réunions s'inscrit directement dans cette vision globale, assurant ainsi le sens nécessaire à l'adhésion.

La validation par le CODIR est une étape non négociable, car le groupe de travail est mandaté par cette instance. L'avantage d'avoir inclus tous les niveaux hiérarchiques dans la construction garantit une adhésion maximale lors de la présentation des résultats, car chacun se reconnaît dans le cadre élaboré.

Travailler avec un groupe de travail mixte génère des bénéfices considérables, notamment une transversalité dans l'organisation qui brise les silos. Ces silos sont souvent la conséquence d'un manque d'alignement sur un objectif commun. Lorsque les équipes sont responsabilisées et que les silos sont cassés, on observe un enthousiasme réel et une efficacité collective grandement supérieure.

La conclusion rappelle que l'enjeu n'est pas la méthode en tant que telle, mais le lien avec la stratégie, la mobilisation des équipes et la conduite du changement. Des questions pratiques émergent, comme la durée des réunions, qui doit s'aligner sur l'objectif (15 minutes pour un point rapide, deux heures pour un travail d'approfondissement). Au-delà d'une heure quinze, le déficit d'attention devient réel.

L'inclusion qui permet en début de réunion à chacun de s'exprimer pour intégrer le groupe et que hier quand même un peu comme une mayonnaise.

Pour installer un changement culturel de réunion, il faut envisager un horizon long, potentiellement deux ans, en s'appuyant sur chaque nouveau projet stratégique. Il est crucial d'éviter l'effet frigo, qui consiste à demander un avis sans être prêt à accueillir ou à mettre les moyens nécessaires pour implémenter les améliorations proposées, car cela détruit la confiance, élément clé de toute réussite.