11 erreurs que j’ai faites en recevant 500’000€ à 20 ans

L'objectif de cette analyse est de détailler les onze erreurs majeures commises lors de la réception de plus de 500000 € d'investissement pour une première startup à l'âge de vingt ans. Avec l'avènement actuel de l'intelligence artificielle, il devient évident que de nombreux écueils rencontrés durant cette aventure auraient pu être évités ou atténués grâce aux outils disponibles aujourd'hui. L'entrepreneur partage son expérience pour permettre aux futurs fondateurs de maximiser l'usage de l'IA afin de ne pas reproduire ces erreurs. L'intervenant, Yas, est également le fondateur de Chatfow AI, une société de conseil spécialisée dans l'intégration de l'IA pour optimiser les processus d'entreprises générant jusqu'à 300 millions de revenus par an, et dirige une communauté de plus de 30000 membres actifs autour de l'IA générative.

L'entreprise discutée a levé 500000 € en phase de pré-amorçage, valorisant la société sur le papier à plus de 2.8 millions d'euros. Cette valorisation théorique contrastait avec les leçons pratiques tirées depuis cette première aventure entrepreneuriale. Ces leçons sont désormais cruciales pour naviguer dans l'écosystème actuel, marqué par une intégration massive des technologies d'intelligence artificielle dans tous les secteurs d'activité.

La première erreur commise était de mettre un accent excessif sur l'intelligence artificielle dans la présentation destinée aux investisseurs. Bien que la startup ait été fondée en 2020, avant l'explosion de l'IA générative, les dirigeants ont rapidement ajouté une diapositive dédiée au Machine Learning en observant que les levées de fonds réussies fin 2022 étaient majoritairement axées sur l'IA. L'erreur résidait dans le fait de ne pas vendre la valeur ajoutée réelle derrière cette technologie, préférant se concentrer sur le pitch plutôt que sur le développement du produit.

L'intelligence artificielle est un outil qui permet de créer une solution à un problème et pas une finalité en soi.

Actuellement, de nombreux entrepreneurs tentent de vendre des services ou des produits basés sur l'IA uniquement en mentionnant l'implémentation de cette technologie. Il est fondamental de comprendre que le client achète une situation désirée, une résolution de problème, et non la technologie elle-même. Les appels de vente doivent donc se concentrer sur le bénéfice final pour l'entreprise cliente.

Une erreur significative fut le perfectionnisme excessif, entraînant un retard dans la commercialisation sérieuse de l'application. Les fondateurs cherchaient constamment à ajouter de nouvelles fonctionnalités, repoussant la sortie du Produit Minimum Viable (MVP). Il y a cinq ans, développer un MVP était beaucoup plus complexe sans les outils modernes comme Lovable, Bolt ou Cursor, rendant l'attente encore plus préjudiciable.

La recherche de la perfection dans l'imagination seule ne permet pas de trouver le produit idéal. L'itération basée sur les retours réels est la seule voie viable pour ajuster l'offre.

Il est impératif de mettre quelque chose sur le marché rapidement, qu'il s'agisse d'un service ou d'une application, afin d'engager le dialogue avec les utilisateurs et de recueillir leurs exigences concrètes plutôt que de rester dans l'attente de la version finale imaginée en interne.

La troisième erreur majeure fut de pivoter trop rapidement après avoir établi une base solide. Initialement, la startup se concentrait sur la vente de puces NFC utilisées comme cartes de visite digitales, permettant l'échange de données sans contact, similaire au concept de Link Tree sous forme physique. Ce modèle a connu un succès rapide, générant plus de 30000 € de chiffre d'affaires mensuel et suscitant un fort engouement sur les réseaux sociaux, ce qui a permis la levée de fonds.

Cependant, plusieurs facteurs ont conduit à l'abandon de ce modèle : la fiabilité des lecteurs NFC intégrés aux téléphones de l'époque (fonctionnant seulement 3 fois sur 10) créait une gêne lors des démonstrations, et la logistique liée à la pandémie rendait la gestion des commandes (parfois plus de 500 puces livrées) compliquée. De plus, l'ambition post-financement a poussé l'équipe à délaisser les puces NFC pour se concentrer sur un business model SaaS, concurrençant directement Link Tree, en tirant parti des API pour immerger les utilisateurs dans le monde virtuel.

Ce pivot est considéré comme une erreur car il a consisté à abandonner un business qui générait déjà du cashflow et avait prouvé sa viabilité, au profit d'une transition vers un modèle purement logiciel.

De nombreux entrepreneurs perçoivent la levée de fonds comme une réussite en soi, alors qu'elle marque seulement le début d'un travail intensif. L'erreur commise fut de consacrer la majorité du temps après avoir sécurisé les 500000 € à courir après la prochaine valorisation, au lieu de se focaliser à cent pour cent sur l'acquisition de clients et le développement produit.

Aujourd'hui, je suis convaincu que le cash flow est roi. Vraiment soyez cash flow positif.

Créer des entreprises rentables dès le départ, générant un flux de trésorerie positif, confère un levier de négociation considérable avec les futurs partenaires ou investisseurs. Sans cette rentabilité, l'entreprise devient dépendante des fonds externes, exposant les fondateurs à accepter des conditions contractuelles potentiellement défavorables imposées par les investisseurs.

Une erreur contre-intuitive fut la volonté de garder l'idée secrète, allant jusqu'à faire signer des NDA (accords de confidentialité) à toute personne avec qui l'on discutait du projet, par peur que l'idée soit volée. Cette approche est jugée contre-productive car une idée sur papier n'a aucune valeur intrinsèque.

L'exécution est l'élément différenciateur entre une bonne et une mauvaise idée. Discuter ouvertement du concept avec n'importe qui aurait permis d'obtenir des retours précieux, ce qui n'a pas été le cas en voulant tout garder pour soi.

La sixième erreur concernait une mauvaise gestion de la charge de travail, impliquant une concentration sur des tâches à faible valeur ajoutée. Étant jeunes, les fondateurs ne savaient pas prioriser efficacement, consacrant du temps à des activités qui n'impactaient pas directement les revenus de l'entreprise, contrairement aux tâches essentielles comme l'acquisition client.

Si une contrainte financière extrême est imposée (par exemple, générer 10000 € en trois mois sous peine de conséquences graves), la concentration se reporte immédiatement sur les actions génératrices de revenus.

L'entreprise est tombée dans le piège des métriques de vanité, des statistiques qui gonflent l'ego. Le fait d'avoir levé 500000 € à vingt ans et d'avoir une valorisation papier de plusieurs millions a créé une illusion de succès entrepreneurial.

Cette illusion a été renforcée par des dépenses symboliques, comme le sponsoring d'une voiture de Formule 2 durant une saison entière. Bien que la confiance en soi soit positive, il est crucial de garder la tête froide, car en réalité, l'équipe n'avait encore rien accompli de tangible et le chemin à parcourir restait long.

Des dépenses inutiles ont été engagées, notamment l'acquisition de bureaux en plein centre de Paris pour une petite équipe de quatre personnes. Ces coûts fixes importants auraient pu être évités pour conserver le capital et le réinvestir intégralement dans l'acquisition client ou le développement produit.

Cette décision était paradoxalement liée à l'erreur de secret : les fondateurs pensaient devoir se cloîtrer dans un bureau pour cacher leur travail en cours, alors qu'opter pour des espaces de coworking aurait permis de rester visibles et de créer des connexions utiles pour la phase de mise en marché.

Après le pivot, l'entreprise s'est retrouvée en phase de pur développement, adoptant un modèle freemium visant à maximiser les utilisateurs gratuits avant la conversion payante. Malgré l'absence de revenus concrets, des dépenses marketing importantes ont été initiées, notamment pour créer des vidéos publicitaires professionnelles et établir une image de marque (branding).

Ces dépenses, se chiffrant en dizaines de milliers d'euros, n'étaient pas liées à l'acquisition client directe, car le produit n'était pas encore prêt à générer de la monétisation. Cet argent aurait dû être conservé pour financer l'acquisition une fois le produit lancé sur le marché.

L'une des erreurs les plus coûteuses fut l'absence d'un profil technique réel parmi les membres fondateurs. Cette lacune a engendré une dépendance totale envers une agence de développement. Après avoir déjà payé cette agence pour la phase de conception initiale, l'équipe a sollicité le développement du MVP.

L'agence, consciente des fonds disponibles et de l'accès à d'autres investisseurs potentiels, a proposé un tarif exorbitant d'équivalent un million d'euros pour développer le MVP. Cette situation illustre le danger de déléguer entièrement la composante technique sans posséder les connaissances pour challenger les prestataires.

La onzième et dernière erreur, considérée comme la plus grosse en termes de mauvaise allocation de ressources, fut le dépôt d'un brevet pour valider le concept de l'application. Cela a engendré des dépenses importantes en frais d'avocat et en frais administratifs auprès de l'OMPI (Organisation Mondiale de la Propriété Intellectuelle), totalisant près d'une dizaine de milliers d'euros.

Ce geste était motivé par la croyance erronée que la valeur de l'entreprise reposait sur la propriété intellectuelle plutôt que sur l'attraction générée ou la rentabilité. Lors des pitchs, l'argumentaire s'est appuyé sur ce brevet, alors que sur le papier, un brevet n'a de valeur que si l'idée est révolutionnaire ou si l'exécution est déjà en place.

L'argent et le temps consacrés à ce brevet auraient dû être réinvestis dans l'acquisition client et la mise en marché rapide du produit, même imparfait. Le brevet masquait une peur de se confronter à la réalité du marché.

Les deux dernières erreurs, concernant la dépendance technique et le dépôt de brevet, soulignent un manque de focalisation sur l'exécution concrète et la rentabilité. À l'époque, l'absence d'outils modernes rendait ces erreurs plus probables.

Aujourd'hui, l'écosystème offre des opportunités considérables. L'utilisation d'outils comme Lovable, Bolt ou Cursor permet de réduire drastiquement les délais de développement. Un exemple concret montre qu'une base d'application recréée en deux heures avec un outil IA aurait pris deux semaines à un développeur.

Le conseil fondamental à l'ère de l'intelligence artificielle est d'utiliser ces technologies pour développer dix fois plus vite. Il faut mettre le produit ou le service sur le marché sans attendre, afin de valider rapidement la demande et d'assurer la croissance.